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현대 조직생활의 금기 최근 들어 조직을 운영하면서 많은 생각을 하게 된다. 조직원들의 성장과 발전, 그리고 무엇보다도 안정적으로 일할 수 있는 환경 을 어떻게 만들어야 할지에 대한 고민이다. 그런데 이런 고민을 하다 보니 한 가지 놓치고 있었던 부분이 눈에 들어왔다. 나는 리더십에 대해서는 계속 고민해 왔지만, 정작 팔로워십에 대해서는 깊이 생각해 본 적이 거의 없었다 는 사실이다. 그래서 삼국지를 다시 떠올리게 됐다. 리더로서의 나, 팔로워로서의 나, 그리고 내가 팀원들에게 무엇을 기대하고 있는지를 삼국지 속 인물들의 이야기를 통해 다시 돌아보고 싶어졌다. 우리는 리더십에 대해서는 자주 이야기한다. 어떤 리더가 좋은 리더인지, 어떻게 이끌어야 하는지에 대해서는 끝없이 말한다. 하지만 팔로워십에 대해서는 거의 말하지 않는다. 곰곰이 생각해 보면 꽤 이상한 일이다. 대부분의 사람은 리더로 있는 시간보다 팔로워로 지내는 시간이 훨씬 길기 때문이다. 좋은 리더가 되기 전에, 우리는 사실 좋은 팔로워로 살아가는 시간을 더 오래 보낸다 . 훌륭한 팔로워가 되는 방법을 몇 가지 공식처럼 정리하는 건 쉽지 않다. 현실은 늘 상황마다 다르고, 조직마다 조건도 다르다. 다만 조직생활을 하면서 이것만은 하지 말아야 한다 는 기준만큼은 의외로 분명하다. 그리고 그 기준은 삼국지에 등장하는 인물들의 말로를 보면 꽤 선명하게 드러난다.

  🌊 Standing Once Again at Hanwha Ocean, Reflecting on Myself and Committing to the Future — A Record of Reflection and Vision — Today, I visited Hanwha Ocean with several members of my team to attend a safety training session. The purpose was practical—to reduce repetitive entry applications and waiting time when accessing the yard in the future. I expected it to be a brief visit. Yet the moment I set foot on site, emotions I had long buried deep inside resurfaced. The scent of the sea, the sound of steel, the glow of welding sparks, and the hands of workers moving briskly through their tasks— everything vividly brought me back to the very first day I arrived here. Back then, under the name Daewoo Shipbuilding , I was just one employee learning day by day what the shipbuilding industry truly was, what human skill and sweat could create amid steel and fire, and how many lives are intertwined in that process. Looking back now, I realize how inexperienced I was. But t...

From Insung Lee - SEASON 01 2025 was the year we planted the seed of Maritime Consulting within Global Company and watched it take root. Looking back on nearly 20 years of my professional career, I realize how rare and fortunate it is to pursue something I had dreamed of since I was young— to build it, shape it, and watch it grow with my own hands. And even more importantly, I know how difficult—and meaningful—it is to do this together with people I trust. As this year comes to a close, I would like to express my sincere gratitude to all colleagues, mentors, and partners who have supported us throughout 2025. This year, we looked toward the same direction and truly shared a long voyage on the same vessel. There were countless moments—many of them challenging, complicated, and exhausting. Yet despite all of this, MCH stands where it does today because of: the senior and junior colleagues at the shipyards, the dedicated EY MCH team, and the shipowners and classification...

  🌊 Beginning Our Collaboration with Evergreen The successful award of the MOL project marked a meaningful milestone in my career. The practical know-how, technical confidence, and collaborative capabilities gained throughout that journey opened the door to new opportunities. As a result, we were able to begin a new chapter of cooperation through a face-to-face meeting with Evergreen , a leading global shipowner based in Taiwan. For this project, my colleagues and I engaged with Evergreen over the past six months through online meetings and written communication. During our recent in-person discussion, we were able to dive deeper into the scope of CRSI for newbuild vessels and the annual services planned after delivery , aligning expectations and exploring future collaboration opportunities. The meeting resulted in outcomes that exceeded our expectations, and it became a strong indication that we are moving even closer to the global market. 🚢 The Value of Growth Built Throu...

  나는 왜 매번 상사와 충돌하는가 —성향(능력) 문제일 때 생기는 ‘반복되는 갈등의 법칙’ 직장 생활 18년 동안 한 가지 사실을 자주 마주했다. 회사 이름은 바뀌고, 팀은 바뀌고, 산업은 바뀌었는데 상사와의 갈등만큼은 늘 반복됐다. 처음엔 ‘내가 문제인가?’라는 생각을 수없이 했다. 하지만 시간이 지나고 경험이 쌓이면서 이 갈등은 개인적인 감정의 문제가 아니라 특정 유형의 사람에게 반복적으로 나타나는 구조적 현상 이라는 걸 깨달았다. 오늘은 그 이야기를 솔직하게 해보려고 한다. 1. 내가 가진 직성이 문제를 만든다 — 좋은 의미로 능력이 문제를 만든다. 나는 빠르게 파악하고, 넓게 보고, 깊게 파고드는 편이다. 성과를 내는 것도 빠른 편이다. 문제를 보면 구조적으로 해결해야 직성이 풀린다. 이건 강점이다. 하지만 조직이라는 환경에서는 때로 강점이 갈등의 씨앗 이 된다. 대부분의 조직은 평균적인 역량, 평균적인 속도에 맞춰 돌아간다. 그 기준을 넘어서는 사람은 자연스럽게 기존 구조와 충돌한다. 2. 전략형 리더 vs 유지형 관리자 나는 항상 “왜 이런 방식으로 해야 하지?”부터 고민한다. 대안을 설계하고, 전체 구조를 보며 더 나은 방향을 그린다. 반면 많은 상사는 이렇게 생각한다. “지금 방식이 문제없는데 바꿀 필요 있나?” “위험을 줄이고, 지금 흐름을 유지하는 것이 우선이다” 즉, 나는 미래를 그리려고 하는데, 상사는 현재를 유지하려고 한다. 여기서 첫 번째 충돌이 시작된다. 이건 성향의 문제가 아니라, 철학의 차이 다. 3. 내가 너무 솔직해서, 상사는 너무 방어적이라서 나는 일할 때 감추지 않는다. 문제가 있으면 말하고, 개선이 필요하면 제안한다. 프로젝트든 전략이든, 더 나은 방향이 보이면 이야기한다. 하지만 상사에게는 이렇게 들릴 때가 있다: “나를 지적하는 건가?” “내 역할을 침범하나?” “컨트롤을 잃는 느낌이다” 내 의도는 ‘조직을 위한 최...

(님아, 그 강을 건너지 마오) 세상의 모든 성과가 그렇듯, 진짜 가치 있는 결과물은 하루아침에 만들어지지 않습니다. 누군가는 인생의 절반을 걸어 배우고, 밤을 지새우며 정리하고, 수없이 실패를 견디며 다시 일어섰고, 현장을 뛰며 사람과 신뢰를 쌓아왔습니다. 그렇게 모인 시간과 마음과 노력— 그 모든 것이 쌓여 지금의 성과가 되고, 걸어온 길을 만들었습니다. 그런데— 어디서든 이런 회사, 조직 또는 사람들이 나타납니다. “정치적 리스크 방지”라는 그럴듯한 명목, 개인의 욕심을 채우려는 목적, 조직 내 입지를 지키기 위한 불안, 자신의 무능을 감추기 위한 포장, 윗선에 잘 보이기 위한 보여주기식 선택, 책임은 피하면서 공만 챙기려는 기회주의, 잠깐의 존재감을 드러내려는 얄팍한 의도 와 시너지 전략 등— 근본 없는 이유 하나만으로, 타인의 피와 땀으로 만들어진 결과물을 가볍게 평가절하하고 슬그머니 가로채려는 이들. 하지만 꼭 기억해야 합니다. 그것은 바로 황금알을 낳는 거위의 배를 스스로 가르는 행동입니다. 오늘 얻는 작은 이익에 취해 내일의 신뢰를 무너뜨리는 선택이며, 순간의 욕망을 위해 자신의 미래를 스스로 잘라내는 일입니다. 제가 몸 담아온 조선·해양 산업 또한 속도보다 정직함 , 기교보다 매너 , 성과보다 신뢰 를 우선합니다. 이 업은 한 사람의 작은 욕망이나 단기 이익으로 흔들릴 만큼 가벼운 산업이 아닙니다. 수십 년을 쌓아 올린 기술, 현장에서 이어져 온 매너, 사람과 사람 사이의 신뢰가 모여야 비로소 움직이는 산업입니다. 그 틀을 깨면서까지 얻는 이익은 잠시 눈앞에서 반짝일 뿐— 결국 손에 잡히지 않는 신기루 에 불과합니다. 그리고 저는 “작은 욕심에 성장하는 리더의 배를 스스로 갈라 결국 무너지는 사람들”을 너무나 많이 보아 왔습니다. 순간을 위해 미래를 버리고, 작은 이익을 위해 신뢰를 놓치며, 결정적으로는 스스로의 가능성을 잘라내는 모습들. 그 끝에는 언제나...

  나를 이끄는 건 결국 나 자신이었다 직장 생활을 하다 보면, 사회라는 무대가 얼마나 복잡하고 미묘한 관계들로 얽혀 있는지 자연스럽게 알게 된다. 선배와 후배, 동료 사이에서 우리는 늘 적절한 균형을 잡으려고 애쓴다. 직장에서 기본적인 매너를 지키고, 맡은 업무에 최선을 다하며, 자신의 역할을 온전히 수행하는 것은 당연히 중요하다. 하지만 그 과정에서 종종 ‘누군가에게 잘 보이기 위해’ 내가 아닌 나를 연기하게 되는 순간 이 찾아온다. 어쩌면 마음 한구석엔 이런 기대가 있었는지도 모른다. “누군가가 나를 이끌어 주길.” “누군가가 나에게 길을 알려주길.” 그러나 사회에는 그런 기대를 기꺼이 이용하는 사람들도 있다. 겉으론 친절해 보이지만, 실제로는 누군가의 빈틈을 찾는 데 더 능숙한 사람들. 평판을 위해 억지로 꾸며낸 모습은 결국 그들의 먹잇감이 되곤 한다. 그런 경험들이 쌓이다 보니, 결국 이런 결론에 다다랐다. 나를 이끄는 건 결국 나 자신뿐이라는 사실을. 그리고 잘 보이기 위해 ‘내가 아닌 나’로 사는 삶만큼 위험한 선택도 없다는 것을. 진짜 필요한 경청은 ‘내 마음의 소리’다 우리는 흔히 경청을 인간관계의 핵심 덕목으로 이야기한다. 물론 다른 사람의 말에 귀 기울이는 일은 여전히 중요하다. 하지만 더 중요한 건 내 마음이 하는 작은 신호들 에 귀를 기울이는 일이다. 억지로 웃고, 억지로 맞추고, 억지로 속도를 맞추다 보면 결국 내가 무엇을 원하는지조차 흐려진다. 그래서 삶의 우선순위는 이 한 가지 질문으로 정리된다. “나는 지금, 내 마음의 목소리를 듣고 있는가?” 이 질문에 솔직해지는 순간 불필요한 관계에서 벗어나고, 가식적인 친절에 기대지 않고, ‘좋은 사람으로 보이는 것’보다 ‘나답게 존재하는 것’이 더 중요해진다. 삶에서 만나게 되는 ‘잠깐의 위안’들 신기하게도, 내 마음의 소리를 따라 걷다 보면 예상치 못한 순간에 진짜 소중한 인연 이 나타날 때가 있다. 오래 가지 않아도 괜찮다. ...

⚔️ At the Moment of Growth, a Leader Steps onto the Test Stage As retirement gradually comes into view, I’ve often thought about writing a book that captures the lessons and experiences of my journey. At first, it was going to be about technology and trends — AI, data, cybersecurity, and digital transformation. Those were the things I knew best. But as the years passed, my focus began to shift — from technology to people , from systems to leadership . Because what’s truly difficult is not innovation itself, but finding the right balance between growth and leadership . Through years of changing organizations and moving between teams, I began to see one clear pattern: “Every organization tests itself at the moment of growth.”   When results begin to show, the team often starts to shake. People who once ran in the same direction begin to watch one another instead. As performance increases, people change. As the numbers climb, trust quietly erodes. And in that moment, the...

⚔ 성장의 순간, 리더는 시험대에 오른다 언젠가 은퇴하는 시점에, 지금까지의 경험을 담은 한 권의 책을 내고 싶다는 생각을 오래전부터 해왔다. 처음엔 기술과 트렌드의 이야기였다. AI, 데이터, 보안, 그리고 디지털 전환. 그게 내가 가장 잘할 수 있는 분야라 믿었다. 하지만 연차가 쌓일수록, 내 시선은 점점 **‘사람’과 ‘조직’**으로 옮겨갔다. 기술보다 더 어려운 건 결국 리더십과 성장의 균형 이었다. 이직과 조직 이동을 반복하며 나는 공통된 패턴 하나를 보게 되었다. “모든 조직은 성장의 순간에 스스로를 시험한다.” 성과가 나기 시작할 때, 팀은 오히려 흔들리기 시작한다. 한때 한 방향으로 뛰던 사람들의 시선이 어느새 서로를 의식하기 시작한다. 성과가 쌓일수록 사람은 달라지고, 숫자가 올라갈수록 신뢰는 조금씩 줄어든다. 그 순간, 조직에는 ‘이순신’보다 ‘원균’과 ‘선조’가 늘어난다. 위기가 아니라, 성공이 만들어낸 변화 다. 성공은 언제나 조직을 성장시키지만, 동시에 그 조직의 본질을 시험한다. 진짜 리더는 그 시험대 위에서 조용히 중심을 잡는 사람 이다. ⚖️ 성장과 정치 성공의 기준과 성취의 만족은 사람마다 다르다. 그래서 세 명 이상이 모이면, 그 안에는 반드시 정치가 생긴다. “정치는 피할 수 없다. 그러나 방향은 선택할 수 있다.” 문제는 정치의 존재가 아니라, 그 정치가 어디를 향하고 있느냐 이다. 누군가를 끌어내리는 정치가 아니라, 조직을 더 멀리 밀어 올리는 정치라면 그건 이미 ‘전략’이고, ‘지혜’다. 정치는 사라질 수 없다. 그렇다면 그것을 두려워하기보다, 조직의 지속적 성장을 위한 구조로 설계 해야 한다. 조직이 파이를 키워야 하는 이유도 여기에 있다. 이순신도, 원균도, 선조도 — 그리고 이름 없는 병사들까지 — 모두가 자신의 자리에서 의미를 찾을 수 있도록 만드는 것. 그것이 건강한 정치 이며, 지속 가능한 성장의 조건 이다. 정치가 감정이 아니라 공정한 역할...

 I stood at KORMARIN again, after two years. The excitement and tension I felt the first time had quietly settled into a calm confidence. The industry continues to move fast. People, technology, interests, and time— all shifting and reshaping within its current. And somewhere along the way, I, too, have been changing with it. I think I finally recognized that this time. There was a faint scent of the sea in the exhibition hall, familiar faces and brief greetings exchanged, the subtle warmth of the field I hadn’t felt in a while— and for a moment, the thought came to me: “I’ve walked this path well, after all.” This KORMARIN was not just another exhibition. It was a quiet voyage back through my own journey. The event comes every two years. Some years I came because I wanted to, and some years because I had to— carrying a tired heart with me. But this year was different. My mind felt steadier, my view less shaken, and the direction ahead already clearer. There...